很多知识分子跳到策划和广告行业里，兴奋不已，啊！知识和资本终于胜利会师了，以为总算找到了知识分子的天堂，总算找到了知识革命的井冈山。可是过了不久，他们中最聪明的人却发现，不论是策划还是广告都和商业一样，它们的真谛还是掌握在老板手里，老天不公啊！
　　除了仰天长叹之外，回头是岸已不可能。怎么办？只有将错就错，立地成佛。是的，广告就是商业，就是叫卖，你老板不是比我们还在行吗？好吧！我们就把广告知识化，让你老板搞不懂！
　　于是其中几个最聪明的人发挥知识分子的特长，把策划和广告重建一套游戏规则，重建一套理论和纲领，什么整合营销策划、360度品牌、品牌写真、品牌DNA、创意九阴真经……一大堆泛着欧美港台风味的体系出现了——广告案加英文摆流程；广告人穿洋服扮小资；广告商争4A玩戛纳，费尽心机设立各种大奖刺激创意，把作用微小的创意摆在了神的高度，然后以这样一套“知识F4”的行头紧紧抓住了意识形态的追星族——大学生、小青年。这样做的目的很清楚，只有制造知识不对称，品味不对称，让老板搞不懂，大家才好卖钱。
　　只有包装偶像派，才能打倒实力派。
　　广告异化为报告，有效异化为有理，广告为广告而广告！
　　这套东西老板一看，果然蒙了！怎么这么复杂！以前我们拿着三八大盖喊一嗓子“喝了娃哈哈，吃饭就是香”就开始南征北战水淹七军了，现在光理解这些武装到牙齿的美式装备就要花一年半载，不如直接让美军来帮我们抗战算了！于是真有美军帮助中国人来打品牌战争了。
　　1997年，乐百氏的销售额增长速度达到了85.3％，乳酸奶连续几年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。此时的乐百氏正处于发展的颠峰。1998年乐百氏欲进军碳酸饮料做“今日可乐”，老总何伯权对此产品及命名都信心百倍。但是请了一家世界顶尖的咨询机构做了300页的报告后，却建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。
　　于是，乐百氏拿起了美式装备改变主意去做茶饮料。结果，拿三八大盖的娃哈哈把“非常可乐”卖遍了全中国，与两乐并驾齐驱，并且成为娃哈哈的支柱性产品以及主要利润来源。而王牌美式装备的乐百氏的茶饮料却并没有如期一炮打响。
　　何伯权后来曾对人说，没有上今日可乐成为他“最懊悔的一件事”。1998年也成为乐百氏发展上的转折点。这一年，乐百氏的增长速度从前一年的85.3％大幅下滑到33.3％，并且从那时起就一直处于较低的发展水平，平均仅为25％左右。与此同时，竞争对手娃哈哈的增长却是乐百氏的好几倍，两者之间的差距迅速拉大。
　　这还不算，为了“造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者”，这家世界顶级的策划机构接着给乐百氏支招，建议乐百氏走合资之路。2000年3月，乐百氏与法国达能签订合资协议，达能控股乐百氏92％股权。何伯权当时对员工说，乐百氏虽由达能控股，但双方有协议，达能不派员参与管理，乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。
　　但是，这个所谓的“协议”很快就被打破。2001年，先是与何伯权共同创业的其他四位“元老”离开原来的要害工作岗位，紧接着，11月30日，达能宣布接管乐百氏，何伯权5人集体离职。何伯权感慨，“这是入世之后我上的第一课”。
　　何老板要做“今日可乐”其市场感觉何其敏锐！但错就错在把“生死”大事交给了只懂“胜负”的人来做！
　　
　　专业、智业和商业
　　
　　“时空穿梭”玩转地球
　　在熊大寻旅游规划设计院，我们把人的修为分为三个层次：
　　第一个层次是专业。
　　专业的修炼用一句话来概括叫做“唯其片面才能深刻”，要成就专业就需要专注于一个点上，像钉子打眼一样，持续的对一个点深入地钻下去，才能成就专业。这好比4A公司垄断的广告业，做策略的，搞创意不行；写文案的，对营销一知半解。每个人在策略，营销，创意，文案的一个单一环节成为专家，成为一条链子上的一扣。所以，专业是一个点；
　　第二个层次是智业。
　　策划无处不在，凡有谋略思维无不可称策划。策划最体现智力素质，智业确切地讲应该是策划业。智业讲究的是由此及彼，由表及里，讲究各行业、各专业的整合和链接，通过将各个不同的点联系起来形成一个面。就像一个交响乐队，策划人好比指挥家，指挥所有的小提琴手、钢琴手、打击乐手、管乐手，整合这些专家在一个舞台上演出。因此，智业是一个面；
　　第三个层次是商业。
　　不同于专业和智业的是，商业既不是一个点的问题，也不是一个面的问题，而是面面俱到的立体问题。因为商业从采购、生产、管理、经营、资本运作、政府公关到营销，到策划，到广告，都属于企业和商业的范畴，缺一不可。因此，商业是最复杂的脑力运作，是一个立方体。
　　从时间和空间的角度来理解这三个层次，还会有更精彩的发现：
　　专业讲究的是时间，用成功学的角度来理解，成为一个地方级专家需要五年专注于一个行业（点）上，成为一个全国性的专家需要10年磨一剑的功夫。在专业这一层次，时间万岁，时间成就一切；
　　智业呢？智业最讲究的是信息量的大小，一个策划人其信息量越高，其信息处理能力越强，其策划能力就越到位。
　　在策划界最讲究的是是否具有一个全球信息采购的平台。拿王志纲举个例，王志纲在北京、上海、广州、深圳、珠海都有自己的分公司。因此，王志纲经常引以为荣的说“我就像中央气象台台长，各地的分公司就像地方气象台，我在全国飞来飞去，时间长了，哪里有西伯利亚寒流入侵，哪里有印度洋暖流过来，自己一清二楚。”
　　哪里有业务，王志纲就飞往哪里，用他本人的话来讲就是自己成为一个包裹，被他的助手送到全国各地。加之有官方和民间机构不断邀请王本人到世界各地考察，其全球信息采购平台可谓大矣！
　　所以，拿到一个策划案，最简单的办法，看看类似的项目在全世界做得最好的是哪个，将其策划思想和操作方法拷贝过来，因人因时因地制宜，量身定做，即可成为成功的策划。
　　其实这反映了一个简单的道理：最好的创新就是复制，复制成功的例子，尤其是以全世界为参照，既可免去试错成本，降低风险，又可将脑力用于更有建设性的成果上。一句话，对智业来说，谁的信息平台越大，谁的策划越到位。因此，智业是一个空间问题；
　　而对于商业来说，商业既不是时间的问题，也不是空间的问题，而是时空交汇的问题。商业最讲究两个字——决策！即什么时间进入什么空间。
　　用李嘉诚举个例子，李嘉诚的全部商业智慧可以用“决策”两个字来概括。让我们来看看他的人生四阶段，其实就是四次恰到好处的“时空穿梭”行动：
　　第一次是１９５７年，李嘉诚偶尔发现塑料花正在欧美市场走俏。于是他飞往意大利，混进塑料厂，偷得技术。回港后，迅速生产、适价销售，数周之内就占领了香港市场。后来，李嘉诚又绕过中间商---洋行，直接打入欧美市场，并最终成为第一大市场占有者！
　　第二次是１９５８年，此时塑料花业务还很兴旺，但李超人已经预计到塑料花开不了多久了，他买下一幢工业大厦，开始涉足地产业。１９７３年的股灾造成香港地产业低潮。他趁股价处于低谷时收购了都市地产投资公司５０％股权，当１９７６年香港地产市道转旺时，人们发现在地产业沉睡时，首次采用按揭卖楼的方法，并通过一进一出倒手买卖，李嘉诚靠收购，将他那个小小的地产公司壮大成一个地产王国；
　　第三次是上个世纪９０年代末，全球兴起了网络热，雅虎、美国在线、亚马逊代表了不同的ＩＴ发展方向，李嘉诚也不甘落后，打造出入门网站ＴＯＭ．ＣＯＭ。其后，超人之子李泽楷又提出数码港计划，光一个概念就在股市上圈了20亿。而此前，李嘉诚通过已控股的英国“橙”公司，换股成为全球最大的移动电话设备提供商沃达丰的股东。至此，李嘉诚的长和系已从旧经济的成功代表向新经济领头人迈进。